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虽然员工身处职场，但阿里希望这还是一个情场，甚至道场。

好的组织不仅会让员工获得职业发展，还能得到真正的「人」的成长。如同每个个性鲜明的人，一家企业也拥有强烈的个性特质，阿里的个性特质就是人的“味道”：

“人才固然是宝贵的，但每个人内心的那团火更宝贵，它将能照亮不可预见的未来。”如果用两句话来概括阿里的人才发展，那就是“人事合一”和“虚事实做”

人事合一

所谓人事合一，就是借事修人，借人成事。

员工在阿里工作5年会有个成人仪式——只有在阿里待满5年才能真正成为“阿里人”，经历足够多的挫折、委屈、变化，才能充分感知阿里味，并由内而外地散发出阿里味。

我们对所有团队领导者的要求也是既要做成事，也要带出一支队伍。阿里人才发展和组织发展的核心原则是——紧贴业务场景，基于业务实际需要发展人，发展组织。

虚事实做

所谓虚事实做，由于领导力、文化、员工成长的内在体验是虚的，必须通过实实在在的事情，将人的内在体验落地，在业务中沉淀宝贵的体验与感受。举例来说：在阿里每完成一项工作，大家会再多花5分钟谈谈个人的感受与体验，来加深对业务的理解以及彼此间的情感。

一、阿里巴巴的九板斧体系但凡一家优秀的公司，都必须要形成对自身的独特看法和视角。借着阿里形成领导力的“九板斧”体系，大家可以对阿里“人事合一”有个体感。

九板斧体系主要分为三层：

“腿部”包括拿结果、Hire&Fire、建团队；“腰部”包括定策略、做导演、搭班子；“头部”包括定战略、断事用人、造土壤；

每一层级的领导者只需练好三门“绝技”或关键点即可。

△阿里领导力“九板斧”体系

从纵向来看，九板斧背后也有着清晰的脉络，第一是做事情，第二是培养人，第三需要打通人和事之间的“任督二脉”。

做事情

从定战略、定策略，到拿结果，是阿里“做事情”的线。

首先，高层领导者需要定战略、指明方向，看清楚未来3～5年的产业格局与竞争态势，以及客户价值是什么；其次，中层需要定策略，将大的、虚幻的战略转化为当年的策略；最后，基层拿结果，将这些策略转化成具体项目和目标，细化到10人的小团队能够负责并产出结果。

培养人

造土壤、搭班子、建团队，是阿里“培养人”的线。

首先，建团队，每位基层领导者应懂得带人、凝聚人心，引领大家走向共同的目标；其次，搭班子，这需要联合很多“工种”来做一件事情，如一个行业领导者需要把运营、产品、技术甚至外界等几股力量组合在一起，才能产生效果；最后，造土壤，阿里把组织比喻为一片土壤、一个有机的生命体，只要土壤好，植物就容易播种，让团队文化呈现健康的、正能量的状态。

打通任督二脉

每个人都有任督二脉，我们要考察管理者在人与事方面的“要害点”是否通畅。

Hire&Fire：对于基层管理者来说，除了拿结果、建团队之外，招聘与解聘是也是关键。在阿里，如果一个领导者没有开除过一个员工，他就不是真正成熟的管理者。其实，解聘代表着你的取舍标准，只有这样，一个团队才真正具备拿结果的能力，团队的文化与味道也才能建立起来。

做导演：管理者应像世界级的导演，首先要“挑选好剧本”，即挑选一个好的业务；然后，“找演员”，将团队建立起来；最后，还需要好的舞美与灯光等配套设施，才能将团队捏合起来。一出“戏”导出来后，不光要叫座，还应对社会产生影响，这正是“做导演”背后的逻辑。

断事用人：越往上，我们会发现能否用对人、能否做艰难而不完美的决定最为关键，这非常考验管理者的智慧，也最能体现他/她到底相信什么。

以上这三条线可以总结为一句话：

“一张图、一场仗、一颗心”

作为领导者，首先要明确团队的战略大图是否清楚，能否让每一个细分部门找到自己的位置。同时，在互联网不确定的情况下，“一颗心”很重要，即一群有情有义的人共同打“一场仗”，做一件有意义、有价值的事情。

二、阿里巴巴对事对人的本质理解在阿里，HR团队的使命就是“聚”一群有情有义的人，一起做有价值的事。如何聚人？如何成事，我们有自己的理解。

事：战略循环圈

在2007年以前，阿里的战略基本是以年为单位，到了2008年之后，这个战略循环被严重地打乱。我们发现不同业务模块的节奏逐渐变得完全不同，有的从一年变成了半年，有的变成一个季度，有的甚至变成一个月。

面对这种不确定性，建立一个试错机制至关重要，于是我们针对“事”建立了类似PDCA的战略循环。

首先，“生成战略”；随后，将战略分解到各业务模块“集体行动”；然后，进行“客户反馈”；最后，基于“共同看见”进行战略调整。

阿里对战略的定义是：战略＝客户价值×客户感受。其核心包括三个问题：

客户是谁？客户的痛点是什么？如何解决？

在商业环境中，满足客户需求最为关键。

△阿里PDC战略循环

其中，“共同看见”极具阿里特色。

我们的业务可以称为“双边市场”，既要服务消费者，又要服务好卖家，因此要强调整体利益的最大化。这个过程并非为每位客户做到价值最大化那么简单，而要基于整个生态环境进行判断，甚至让消费者和卖家参与进来共同选择与判断，比如：阿里尝试的“卖家自治”策略。大家“共同看见”得越深，做出的策略也越有生命力。在帮助业务成功的同时，还应让组织得以发展。在不同的业务阶段，阿里基于战略循环沉淀出了几个典型的帮助组织发展的工具，在“共同看见—生成战略—集体行动—客户反馈—共同看见”等各个环节，分别沉淀了“共创、KPI、三板斧、复盘”等工具。阿里对业务领导者的要求比较苛刻，要求其做到“雌雄同体”，如果说PDC战略循环是“雄”的一面，那么共创、KPI、三板斧、复盘等环节就属于“雌”的一面。

人：关注组织的“心”“脑”“体”

一个人最快乐的状态，莫过于心里向往的、头脑里思考的、手里做的事情是一样的。组织如人，“心”对应着组织的文化，“脑”对应着组织的能力，“体”相当于组织的体系机制。

“体”是组织的骨骼，包括绩效考核机制、利益分配机制以及相应的配套体系、机制、流程等；“脑”即能力，相当于组织的肌肉，只有肌肉够发达，骨骼才能强壮；当然，阿里最看重的是“心”，即我们到底为什么要在一起？事情背后的意义和价值是什么？阿里追求的是伙伴间的情义，希望共同做一件对这个社会有价值的事情；

将“心”“脑”“体”组合，就形成了“组织能量”，杨国安教授有一个“经营业绩 = 战略 ×组织能力”，但阿里认为“成功＝战略 组织能量”。能力都可以被训练，但能量是每个人与生俱来的，取决于你如何激发；“心”最重要，员工内心的那团火都藏在心内，关键在于你是否能找到那根导火索。 发挥阿里OD的价值

在组织发展的过程中，我总会问自己与团队一个问题：“我们不是做业务的，怎么在业务中为战略落地提供价值？”

经过这几年的摸索，阿里OD（组织发展）团队在助力战略到执行的过程中，找到了三个核心切入点：第一，强化“从未来看现在”的能量；第二，切换“从客户看我们”的视角；第三，激发个体内在状态，去创造性地面对理想与现实之间的张力。“从未来看现在”

做业务的员工很容易沉浸在每日的运营细节中，精心思考如何达到业务目标。这本来无可厚非，但阿里很多业务属于开拓性质，前无古人，如果只沉浸在运营的思路中，就很容易局限自己。

正如一句阿里话所问：“你做决策是基于利益计算，还是基于相信？”业务的投入产出可以通过计算来明晰，但这样的事情往往是在复制过去，而凡是创造未来的事情通常无法用现成逻辑计算。

所谓的“相信”，就是我们这个业务的初心是什么？这个社会会因为我们而有什么不同？然后再看应该坚持什么？打破什么？

因此，OD团队很关键的一个作用是定期组织活动，让大家回看业务出发时的初心，让整个团队共同找到由心而发的能量，脚踏实地、更好地创造未来。“从客户看我们”

阿里谈战略的三个经典问题：“WHO、WHAT、HOW”，我们会惯性地在“WHAT”和“HOW”的层面工作，但业务部门却很少有时间聚在一起讨论“WHO”，即你的客户是谁？谁是你的主要客户？谁不是你的客户？

我们有个很深的体感，当部门存在协同问题时，其实本质上往往是大家对客户选择的不同，只有让他们认识到这点不同，并对“客户是谁”达成共识时，合力自然而然产生。

另一种很典型的场景是，我们总是不自觉地拿解决方案来套客户的需求。如何真正倾听并理解客户的需求，是阿里的四大组织能力之一，因而OD团队会通过组织产品如三板斧，以及一些特定的流程、互动方式，帮助业务领导者从惯性中走出来，“把脚真正穿到客户的鞋里去”。△从战略到执行

我们越来越从一个确定的世界走向一个不确定的世界，在不确定性极大的业务里，领导者的位置逐渐从中心退到边缘，需要的领导风格也因此有很大不同。阿里许多领导者都有过山车的体验——业务总是忽明忽暗，时而觉得已经清楚，时而又迷失了方向。

但是，我们知道创新总是发生在未知领域，需要深入未知的水底才有机会创新。而作为人性的一部分，没有人愿意失控，因为未知里有不安、迷茫甚至恐惧。

在这样的情况下，OD团队要做的是，在具体业务探索中，让领导者打破内心的自我惯性，让团队产生“背靠背”的信任，勇于面对真实。

阿里有这样一句话：“真实比正确更重要”——“正确”是基于过去和昨天的判断，“真实”是你作为个体去真正。

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