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当前VUCA环境给组织和个人带来了前所未有的挑战，组织内部缺乏合力、考核目标不一致、各层级的信息传递效率低、决策链条长、产品和业务受互联网冲击大很难突破。变革是通向未来成功的唯一道路，敏捷成为变革的代名词。危机意识足够强的组织会更加勇敢地发起敏捷转型。

敏捷组织的定义和五个标志

麦肯锡发布的报告中清晰定义了敏捷组织的特征以及与传统组织的区别，并且形象地把敏捷组织形容为生物型组织，是一个成长非常有活力的组织。在敏捷组织中的组织架构是扁平化的架构，团队都是小团队组成的、是小规模的跨职能的团队，团队承担着端到端的责任制，能够更快地响应变化，各种职能角色有清晰的职责定义，为了共同的愿景和目标，往往自发地做出跨职能跨界的一些行为，所以有很强的执行力和行动力。

敏捷组织中的领导者成为赋能者，为一线员工赋能并且决定发展的长远目标和战略决策。所以敏捷组织是一个充满活力的扁平化组织，能够更快地响应变化的一种执行力非常强的生物型组织。敏捷组织已经是当下最热门的一个课题，是所有组织的一种愿景和希望。

敏捷组织的五个标志，首先在战略上敏捷组织有明确的愿景和目标，并且是可落地、可操作的，所以称之为“北极星”模式；敏捷组织的组织架构是扁平化的，各种角色的职责定义清晰，并自发的跨团队、跨角色甚至是跨界的一些协作，所以它有强大的行动力和执行力。而且可以更快地适应市场的变化和目标的变换；在流程上，通过大量的敏捷实践技术，能够快速的迭代和产出，并且快速的收到客户的反馈，通过不断持续的改进和学习，敏捷组织里的一线人员能够有很强的自我主观能动性、有更强的自我担当的精神、可以各种角色跨职能的合作。在敏捷组织中领导者承担起了教练的角色，为一线员工赋能并且发展一线员工，使一线员工更好地做一些本地的快速变化的部分决策，并且一线员工以团队为核心、紧密的协作，在每一次迭代能够尽量交付结果、能够使客户更快的使用、收到客户的反馈，通过不断持续的学习和改进，一线员工被激励和赋能能够发挥更大的作用和战斗力。总之，敏捷组织的核心就是要有共同的愿景和业务目标，尤其是一线员工得到了赋能和适当的授权能更快地响应变化。而且在持续的交付中不断学习、追求技术卓越，可以更加自主地应对变化和不确定性。

如何实施敏捷转型？

首先敏捷转型组织需要有一个清晰的愿景。第一，要确定目标，自上而下达成共同共识、都认可认知、对目标有认知和共同的理解。在敏捷转型之初，非常需要领导的支持，然后选择合适的试点团队和内部教练。第二，逐步梳理出做什么、实施的计划、如何导入、导入哪些敏捷实践，这都是在实施过程中循序渐进、步步为营。第三，在实施过程中不断的用数据和结果验证方法的正确性、不断调整方法，最后达到组织转型的目标。当取得阶段性成果之后去评估自我成熟度的提高，然后做设定下一步的改进目标和实践计划。所以整个敏捷转型是一个持续推进的过程，让大多数人参与执行认可的一个过程，它的效果就是能够造就非常幸福的企组织文化，使组织的员工、领导都能感到更加幸福，组织的适应力和战斗力都更加强壮、更加健壮。

以下是金老师的敏捷转型实践经验总结:

第一，敏捷转型必须是一把手的工程，首先选择紧急而重要的目标，同时也要选择一个重要而不紧急的目标,确立至少两个以上的目标，然后选择合适的试点团队；

第二，评估组织现状，引入外部顾问对组织进行更加客观的评估，其次在确定方案之前必须找到正确的问题、正确的答案和方法；

第三，组织敏捷转型的计划可以是滚动式计划，比如最近一个月的计划，可以定的比较详细和清晰,后面计划可以是比较高层次的计划。然后因地制宜导入敏捷实践，并且在实施过程中不断的用统计数据、用效果进行调整和改进，所以敏捷转型实施的整个过程也是敏捷实践的过程，是一个不断用效果和数据度量、不断调整的过程。

SAFe的方法和困难

实施过程中可以落地的实践方法：

第一，一个组织按统一的节奏进行开发，由产品经理决定，按照需要来发布；

第二，必须持续的做一些技术性的需求;

第三，Program Board实施的时候是一个可视化的手段，主要是可视化特性之间的依赖以及发布的计划特性的发布计划;

第四，SAFe中的Program角色，这种职责的定义实际上也是敏捷项目经理的一个很好的参考;

第五,整个框架主张两层的计划和回顾模式，这对大型的组织是非常有益的一种实践。

SAFe实施的难度考虑：

第一，Program层级的角色的能力，尤其RTE和PM对成功有决定性作用；

第二，PI Planning很难召集全体成员参加，可能只有少数关健角色参加；

第三，System Demo对DevOps基础设施要求较高，如CI，自动化测试，而且团队之间耦合度越高越难实现；

第四，Business Owner必须亲自参加Program层级所有活动。

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