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InnovationCurtis R. Carlson, William W. Wilmot 著收获： 在这样一个科技昌明的时代，我们真的比原始人更有智慧吗？ 有此一问，并非出于精密的科学或社会学研究，而是对现状的简单好奇：看一看全球对于Google和苹果旷日持久而又盲人摸象般的推崇，大概与千百年前人们对自然力量的迷信相去不远。诚然科学研究早已将自然界“祛魅”，但人们何尝不是主动地时时塑造出神秘图腾，或者被动的形成学界所谓的“大众幻象”？即使汇聚着精明才干之士的商业界，也毫不例外的有着越高层越信奉管理学的迷思，只是到这两年，风头一转，几乎所有企业、所有人，都开始谈论创新。 关于创新这个话题，真正兴起不过近2、3年的事情，但商界做好信奉创新的心理准备，大概已有十年：发旨于1990年代中期的网络热潮，虽然形式上体现为追求高昂财务回报，但本质上恰是对创新能力的一种盲目崇拜。在那波浪潮中，几乎所有参与者都对科技创新究竟能带来什么充满好奇，并近乎天真的相信了创新本身就意味着价值。 问题是，虽然在这十年里我们收获了eBay、Google、Skype及开源软件等前所未有的成果，却似乎并未得出对于创新方法的基础答案。所有人都在追问“如何成为下一个Google？”或“谁是下一个Myspace？”，但Google和Myspace依然是遥不可及的。 原因？我们把问题问错了！ 如果只是怀着敬奉之意对着创造力、设计天赋这样不可言喻的词汇兜圈子，自然永远不能得出可被复制的方法论。就像信仰上帝的修士无法查检出男人并不比女人少一根肋骨，学会创新的基础是不相信创新比其他商业活动更高级、更复杂。 由Curtis Carlson和William Wilmot两人合著的这本《创新：创造用户所需产品的五种方法》(Innovation: the five disciplines for creating what customers want），虽然有着种种缺憾，比如说教感太强，所涉案例并不激动人心，但它至少提出了正确的问题：究竟该如何定义创新？如何有效的持续创新？ 在两位作者看来，虽然爱迪生通常被喻为发明家，乔布斯则是富有远见的创业者，但他们所共同具备的才能是将创新体系化：不拘泥于一个发明或一个洞见，而是营造一个系统性解决问题，提供新价值的工作方式。比如，外界大多只记住了爱迪生在数百次实验后发明了灯泡，却忽略了他如何精细构建了一整套商业模式：除了可持续使用的灯泡，他还发明了并联电路、地下导体网络、保险丝、绝缘体、插座、开关，以及改进了发电机——自发的将此体系架构起来，诚然是技术天赋和商业嗅觉的难得结合，但它并非是不可被学习的。 为此，作者特意引述了丰田的制造观念，以昭示自己的雄心：“任何可生产的事物，都应有规则将其生产过程系统化。无论参与生产者是否理解这些规则，系统本身能够决定产品的质量、成本、安全性，以及所有决定成功、失败的关键因素。” 如何将创新体系化？首先，你需要告别偏见，比如长期被无数管理者挂在口头的创造力、团队、企业文化等话语，看似重要，实则不可被量化，因此就无法成为指引创新的指标。 其次，成为一个善于提问者。你并不需要一次又一次的提出与众不同的问题，但需要就一些基础问题反复拷问自己。所谓基础问题是：用户和市场的重要需求（Need）是什么？你满足这一需求的方法是什么（Approach）？借此方法，能获得什么特殊收益（Benefits per costs）？这些收益如何超越竞争对手和其他方法（Competition’s and the alternatives）？ 这种被称作NABC的问题系统，是本书所论述的一系列方法论的基础，也是多数试图创新而未得者遇到的最大障碍：通常，人们会过分专注于其中某一项元素，忽略了其他需要回答的问题，但如果你不能同时回答4个问题，就丧失了创新成功的可能。 顺着这一将创新流程化的思路，两位作者依次就五类问题——寻找最主要的需求、提出价值创造方案、由善于创新及有激情创新者负责项目、成立创新小组、形成组织——写出了对策，可谓竭尽所能。 如果说这本过度理性的著作还忽视了什么，那很可能是：创新除了需要方法，还需要一种心理状态，你愿意与众不同，无论付出何种成本。...

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