本文笔者按照团队规模将其分为“小规模团队”和“大规模团队”，分别介绍了在这两方面不同情况下，设计团队的KPI应该如何设定。

从某种程度上看，过度的追求KPI，与创新是相悖的。

最近在进行设计师团队的KPI设计，有一些思考，在这里沉淀一下，也想和大家做一些交流。

在谈到KPI设计这个问题，我们先问自己一下，设计师为什么需要KPI。

是因为业务团队都有，所以我们也要？还是我们无法准确评估设计师的工作成果？不同设计师的成果差异太大，我们需要统一的衡量标准？还是我们需要设计师了解自己与其它设计师的优势或差距，帮助他们成长？KPI的存在，一定是为了解决某个或者某些问题。而面对不同的设计团队，KPI的设计思路也不一样。

首先，我们按照团队规模来分，分为“小规模团队”和“大规模团队”。

之所以按照团队规模来分，因为在任何类型的管理中，我们都会面对一个“管理幅度”的问题。

“管理幅度”的是管理者有效监督与管理直接下属的数量指标，一旦超过某个限度，就无法对下属进行有效的管理，管理学上通常认为，一个人能够直接管理的人数不超过7个，一旦超过这个数量，就需要增加管理层级，以满足有效管理的需要。

小规模团队

所以，我们把7个人以内的团队称为小团队，这样的团队按我理解，是不需要KPI的。

但这有一个前提条件，就是有一个合格的团队管理者，要做到合格，他必须满足一些基本条件：

1. 了解每个下属的能力，有必要的话，可以根据能力分布设置能力标签。

团队管理者很大一部分的工作是进行任务的分配与处理，合理的分配任务能够最大化团队效能，而合理分配的前提，就是让合适的人，做合适的事。

2. 根据下属的发展意愿，帮助他们制定合适的职涯规划。

有的人向往功成名就，有的人向往诗和远方，这些都不妨碍他成为优秀的人。团队成员也是一样，有的人向往专业精进，有的期待管理赋能，作为一个leader，对团队成员需要有准确的洞察，把他们的期待，和企业的愿景结合在一起。

3. 对过程有效管理，对结果承担责任。

员工由于工作内容和岗位的限制，通常无法对全局有一个清晰的认识和判断，有效的过程管理，就是站在更高的视角提升价值产出，实现团队目标。

小规模团队如果长期表现不佳，首要考虑的不是给设计师加KPI，而是团队管理需要换人了。

大规模团队

接下来，我们说一下“大规模团队”。大规模团队指的是直接管理人数7人以上的团队，随着组织规模的扩大，我们不得不增加管理层级，以满足有效管理的要求。

管理幅度参数表：权数越大，管理幅度就越小，需要的管理层次就越多。

但是，将会直接面对的一个问题就是，管理层级越多，信息交流越不顺畅，沟通成本会随着管理层级的增加成倍的增长，这时候，我们就必须通过KPI和OKR的设计，让企业所有的成员保证目标的一致性。简单的说，就是当公司的决策层制定目标以后，高层、中层及基层都能保证所做的事情都是为这个目标服务，不同的中心、部门、处组，形成达成目标的合力。

所以，设计KPI和OKR的目的，是为了保证你的阶段性工作与公司的整体目标一致。

我们以电商设计师的KPI举例，某个电商企业今年的目标，是GMV达到1亿，依照平均客单价估算，需要达到100W的订单量，而按照正常转化率10%回推，则需要1000W的浏览量，假设目前的浏览量只有500W，那么这个企业运营部门今年的目标就是增加500W的浏览量(或者把转化率提高到20%)。那么，设计师的指标就是通过运营创意、广告创意，吸引更多的关注(或通过详情页的优化，把转化率提高)。

明确了设计师的目标，那接下来就把具体的指标拆分到各个月份里去完成就行了吗，NO。指标的达成依赖于能力的培养和提升，而能力的提升是一个渐进式的过程，所以我们对于指标的拆分也需要有一个阶段式分布，500W的新增浏览量，我们把它拆分到4个季度考核，Q1-50W 、Q2-100W、Q3-150W、Q4-200W，我们的考核方式是，月度看过程，季度看结果。月度看能力是否提升，季度看指标是否达成。

所以，一个完整的季度KPI就由这几个方面构成：

基础指标就是完成基础的500W(125W/季度)浏览量需要做的事情，过程指标就是为了达成新增的50W浏览量需要做的事情，过程可以包括自主学习的时长、参与培训和工作坊的次数，等等，日常考勤等公司要求的行为作为加减分项，不占KPI比例。

占比的多少可以根据各项指标的重要程度自由设置，然后再根据季度数据反馈，作有针对性的调整。

以上，就是我针对设计师的KPI设计思路，希望能和大家探讨。

本文由 @范珺 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载。

题图来自Unsplash，基于CC0协议。

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